如何有效的控制需求和計劃變更
首先，我們要理解什么是“控制”。“控制”是一種提前預防的糾偏行為，比如汽車拉力賽的副駕駛就是一位控制者，他時刻拿著地圖引導在遠離岔路幾公里時，提供道路決策?？刂朴幸粋€關鍵特性：
a. 提前性，必須提前識別被控制事務可能發(fā)生的形態(tài)，并提前做出預判；
b. 基于a，意味著控制必須提前做出判斷設置，比如對錯或優(yōu)劣；
c. 控制是對‘事’的控制，而不是對‘人’的控制，副駕駛不是試圖去代替駕駛員，而是去幫助駕駛員理解前進方向；
這意味著要對“需求和計劃的變更”進行控制，我們需要做到如下幾點：
i. 提前識別需求和計劃可能變更的原因；
ii. 提前識別需求和計劃可能變更的發(fā)生時間；
iii. 與團隊達成共識；
iv. 判斷衡量依據；
v. 利用確定的衡量方法，時刻監(jiān)控變更；
vi. 一旦監(jiān)控出現異常信息，提前預報給重要的團隊成員，采取措施。
說非常容易，做極其困難。
首 先，在6個步驟中，ⅰ、ⅱ兩件事情是長期性的，超出了某個具體項目的生命周期范疇。就a來說，IT行業(yè)可能發(fā)生需求變更和計劃變更的原因實在是過多了（這 也是為什么有限的篇幅無法說明白的主要原因），我們需要長期分析與跟蹤這些因素，了解這些因素之間的互相關系，并且至少做到心里有數。通常我們會將最終的 因素分類成如下幾種：
1. 必然發(fā)生，而且變化的內容對于客戶（或任何甲方）來說是必須的和重要的；
2. 必然發(fā)生，但變化的內容是值得商榷的；
3. 可能會發(fā)生，取決于我們的引導和判斷；
4. 可能會發(fā)生，但是我們控制不了。
對 于1類變更，我們的控制手段應該是留下容量（無論是時間還是人員），因為它是必然的；對于2，就算是在某個特定的項目中無法避免，我們會問自己有沒有可能 在項目后有機會與所有利益相關人達成共識，下次避免；對于3，提升團隊關鍵人物的能力，尤其是說服引導的能力很重要；對于4，我們要問，是不是冒點風險， 不去控制是值得的，因為第四類的控制成本可能高過了發(fā)生變更的應對成本。
同時，我們必須明白，變更與變更之間是有相互關系的，哪些變更是主要變更，其他只是由其引起的變更。管理者面對變更控制時，必須抓大放小，直擊主題。
但是，我們也要意識到，許多的變更如果不事先進行預判，到了那個節(jié)骨眼上是沒有任何辦法的，這也就是為什么上述ⅰ和ⅱ的工作是長期性的工作，因為你必須在事后進行反思、總結和思考下一次的對策，并且要和整個團隊分享。
短暫的篇幅內，也只能先說那么多了，希望對你有所幫助，但有一點是可以肯定的，如果確實希望解決某一類特定的變更，我們就必須要全面了解他的發(fā)生原因、背景、可能的影響，才能提供合理的建議和決策依據。
發(fā)布時間： 2015-04-15
[返回]