引入CMMI之前先要解決的幾個(gè)思想問題
在基于CMMI實(shí) 施軟件過程改善時(shí)，有些根本的思想認(rèn)識問題解決不了，往往會(huì)使實(shí)施的周期比較長，效果不好，甚至導(dǎo)致過程改善的失敗或中止。軟件企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)的過 程改進(jìn)主管、項(xiàng)目經(jīng)理及一般的開發(fā)人員都需要對這些問題統(tǒng)一認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上才能消除各方面的阻力，把握好過程改善的方向，控制好過程改善的進(jìn)度。CMMI不是萬能的，只有CMMI是不行的，還要技術(shù)(開發(fā)方法、工具)、人員二個(gè)要素一起改善。
在軟件工程發(fā)展的歷史進(jìn)程中，人們?yōu)榱私鉀Q軟件危機(jī)，嘗試了采用諸如形式化描述語言、結(jié)構(gòu)化開發(fā)方法、CASE工具、構(gòu)件化開發(fā)方法等等各種解決方案，但是效果并不那么顯著， SEI提出了軟件過程能力成熟度模型集成(CMMI)基于過程的角度來解決軟件/系統(tǒng)危機(jī)。那么是否實(shí)施了CMMI，軟件企業(yè)的開發(fā)能力就一定能提高，一定能帶來經(jīng)濟(jì)效益呢?答 案是否定的。如果企業(yè)里要帶來經(jīng)濟(jì)效益必須要結(jié)合軟件過程、工具、開發(fā)方法、人員等多種因素一起提高，才能保證帶來經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)槿藛T、技術(shù)和過程是支撐 軟件開發(fā)平臺的三條腿，少了那一條都不行。大家也都知道木桶原理，一個(gè)木桶可存儲(chǔ)水的最大容量是由最短的那根木頭決定的。在企業(yè)的開發(fā)能力中過程、技術(shù)(含工具、方法)、人員都是主要的因子，都需要全面提高，只關(guān)注一個(gè)方面，而忽略了其他方面，都是有害的。
在開始實(shí)施CMMI時(shí)， 最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是“唯管理論”或孤立地只抓過程改善，忽略了開發(fā)技術(shù)與人員的提高，過分強(qiáng)調(diào)管理的作用，實(shí)施了半年或一年后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)能力并 沒有得到明顯的改善，這時(shí)反對的聲音就會(huì)成為主流，過程改善就難以繼續(xù)進(jìn)行了。有的企業(yè)采用面向?qū)ο蟮拈_發(fā)方法進(jìn)行軟件開發(fā)，但是企業(yè)內(nèi)并沒有對面向?qū)ο?技術(shù)真正了解的專家，雖然也采用RUP過程、也采用ROSE等開發(fā)工具，但是僅僅是形似，沒有做到真正的OO方法，沒有得到OO方法的精髓，這種問題僅僅依靠過程改善是無法解決的。還有的企業(yè)開發(fā)人員的積極性很差，工作熱情很低，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制沒有起到很好的作用，這種問題也是依靠CMMI無法解決的。
1. 管理就是預(yù)防，管理的作用是隱性的，不都是立竿見影的，大家要有耐心。
在實(shí)施CMMI時(shí)，企業(yè)的管理層在開始時(shí)往往會(huì)對過程改善期望值太高，希望短時(shí)間內(nèi)效果顯著，正如上面所述，效果顯著與否不是由一個(gè)方面的要素決定的，需要多個(gè)因素共同改善。而管理的最大作用是預(yù)防，防患于未然。
任何的管理的改善都是符合J曲線的，即在改善的初期企業(yè)的運(yùn)行效率可能會(huì)下降，甚至可能會(huì)出現(xiàn)一些混亂的局面，不過渡過了這段時(shí)間就會(huì)看到效果。所以在改善的初期大家要有這個(gè)思想準(zhǔn)備，要有耐心。
2. 堅(jiān)持活學(xué)活用，以我為主
機(jī)械照搬CMMI的條文是在實(shí)施CMMI時(shí)常犯的錯(cuò)誤。在國內(nèi)的軟件企業(yè)中，都是從作坊式的軟件組織逐步發(fā)展過來的，也沒有經(jīng)過系統(tǒng)工程化階段，甚至也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。真正超過10年軟件/系統(tǒng)工程經(jīng)驗(yàn)的人員更是比較少的，加上大家不愿從事管理，因而有的企業(yè)所組建EPG的人員中可能在工程經(jīng)驗(yàn)方面是有欠缺的，又沒有真正的有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行指導(dǎo)，所以對CMMI的理解就不可能一下就很深刻，不敢裁剪CMMI，容易機(jī)械照搬CMMI條文，其實(shí)這恰恰違背了CMMI的精神，CMMI是系統(tǒng)工程經(jīng)驗(yàn)的集大成，是從實(shí)踐中總結(jié)出來，用以指導(dǎo)實(shí)踐的，CMMI本身也在更新版本，不斷完善。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，就象微軟的MSF，那是微軟自己內(nèi)部的管理過程標(biāo)準(zhǔn)，是微軟的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，有些內(nèi)容是CMMI中沒有的，完全可以借鑒過來使用，所以只要可以提高企業(yè)自己的軟件管理水平，就應(yīng)該大膽地來嘗試。
在推行CMMI時(shí)，所以遇到的阻力，很大程度上是由于照搬CMMI的條文，不切合項(xiàng)目組的實(shí)際，沒有具體情況具體分析。實(shí)際上，一線的管理人員、開發(fā)人員最了解實(shí)際。誰了解實(shí)際，誰有發(fā)言權(quán)。所以在制定CMMI規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，尤其是在制定大家要執(zhí)行的操作規(guī)程、模板和記錄模版時(shí)，一定要得到執(zhí)行者的認(rèn)同，否則就容易造成執(zhí)行和溝通的障礙，你硬要推，表面上看來似乎大伙也照規(guī)程做了，其實(shí)是表面文章，對改善沒有實(shí)際幫助，以導(dǎo)致SPI工作受阻。
3. 要改良式不要革命式
以革命的方式來實(shí)施CMMI，期望通過一場運(yùn)動(dòng)來解決過程能力的問題，一種可能是不懂CMMI，不曉得管理的改進(jìn)是循序漸進(jìn)的，一種可能是明知故犯，期望在短期內(nèi)通過CMMI評估，單純追求市場上的轟動(dòng)效應(yīng)。有的企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)雖通過了CMMI幾級評估，我想恐怕由于沒有實(shí)效而得不到大家的認(rèn)同而難以將這種"水平"持續(xù)下去。一個(gè)企業(yè)引入CMMI之后會(huì)從本質(zhì)上影響企業(yè)的文化，改變大家的思想與做事方法。有人曾形象得將過程改進(jìn)比喻為減肥，你是可以依靠減肥藥在短時(shí)間內(nèi)減輕體重，但如果不從根本上改善飲食、生活、運(yùn)動(dòng)的習(xí)慣，那么體重將會(huì)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)到原來，我認(rèn)為這個(gè)比喻是十分形象的.
發(fā)布時(shí)間： 2015-04-15
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